一周书评之第一期

一周书评:记录我在一周所看的书籍,旨在将提炼总结并结合个人经历后的所得分享给大家,希望大家喜欢,共同成长进步。 《OKR工作法》 平常我们谈公司里个人绩效管理,一般都只知道KPI工具,但是KPI容易造成的问题是:过度强调短期利益,忽视长期利益;过度强调个人目标实现最大化,忽视了整个公司的利益,忽视了整个团队,容易造成各部门各行其是。而OKR工作法就能解决这个问题。 第一次听说OKR工作法是在吴军老师的《硅谷来信》中,信中提到: Google的每个员工每个季度都需要给自己定一个或者几个目标(objectives),以及衡量目标是否达成的关键结果(Key Results),这几个词合在一起被成为 “OKR”。 每个人的OKR会放到自己的网页上,大约半页纸长,大家都可以看到。如果没有制定OKR,一目了然,即使没有人催你,大家看到你的网页上面是一个空白,你自己都不好意思。到了季度结束时,每一个人会给自己的目标完成情况打分。完成了,得分是1,。部分完成,得分是0到1之间一个数字。 Google强调每一个人制定的目标要有挑战性,因此如果一个人完成目标的得分情况总是1,并不能说明他工作好,而是目标定得太低。大部分情况下,大家完成目标的得分在0.7—0.8左右。当然,一个季度开始的时候的想法,和后来完成的任务可能会有差异,早期没有想到的事情可能后来做了。 OKR工作法在硅谷的Google、Facebook等高科技公司中比较盛行。对Google具体是如何应用OKR来为员工和公司设定目标和推进目标感兴趣的读者,可以参考: (Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs: https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc&t=626s ) ps: 需要搭梯子。 说回本书《OKR工作法》,此书从这个险象环生的创业故事讲起,围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR(Objectives and Key Results)方法的基本原理和实施原则,非常的形象生动,遇到的问题简直是现实世界中创业公司的真实写照,比如创始人对公司战略的思考不一致、员工的懈怠和各种托辞、投资人和市场的“无情”,所幸的是书中这家创业公司依据OKR终于走上了正轨。当然,我们不是说OKR是创业成功的充分条件,始终要强调的是OKR只是一个工具,它能极大地推动团队去完成目标。 一言以蔽之: 专注一个目标,目标至少要有50%信心能达成,关键结果要能量化,能实时监控系统状态指标(红、黄、绿),每周工作按重要性排序列出,列出未来几周的计划,每周五进行复盘,庆祝胜利,以此循环,周而复始。 书中描述的创业公司的OKR: 留个彩蛋:

重温波利亚解题观

中学阶段,一位拿过数学竞赛省一等奖数学的大神推荐过《怎样解题》,该书是由美国数学家波利亚所著,于是去图书馆借来看了,看完后对解题的整个思路有了更好的体悟,对解题的整个流程有了更深的体悟,而不是看到题就胡乱下手。现在想想,其实生活就是一道道的数学题,该书著名的”怎样解题表”也试用。进一步的,方法论要比结果重要,时不时地总结方法论,也是一种精进方式。故在下文重温: 怎样解题表 第一步:弄清问题。 1.未知数是什么?已知数据是什么?条件是什么?满足条件是否可能?要确定未知数,条件是否充分?或者它是否不充分?或者是多余的?或者是矛盾的? 2.画张图,并引入适当的符号。 3.把条件的各部分分开,并把它们写下来. 第二步:拟订计划 1.考虑以前是否见过它? 是否见过相同的问题而形式稍有不同? 你是否知道一个可能用得上的定理? 2.考虑具有相同未知数或相似未知数的熟悉的问题. 3.能否利用它的结果或方法?为了利用它,是否引入某些辅助元素? 4.能否用不同的方法重新叙述它? 5.回到定义去. 6.如果你不能解决所提出的问题,可先解决一个与此有关的问题. 7.是否利用了所有的已知数据?是否利用了所有条件?是否考虑了包含在问题中的所有必要的概念? 第三步:实现计划 1.实现你的求解计划,检验每一步骤. 2.你能否清楚地看出这一步骤是正确的?你能否证明这一步骤是正确的? 你能否说出你所写的每一步的理由?. 第四步:回顾 1. 能否检验这个论证? 2. 你能否用别的方法导出结果? 3. 能不能一下子看出它来? 4.能不能把这结果或方法用于其他问题?

《人生的智慧》–叔本华

要么孤独,要么庸俗,追求至高的孤独,克服与生俱来的意欲,抹去对客观世界的主观蒙蔽,藉以获得最深的真理与智慧。 第一章 基本的划分 一个人精神能力的范围尤其决定性地限定了他领略高级快乐的能力 我们必须选择与我们个性相配的地位、职业和生活方式。 第四章 人所展现的表象 从增进幸福的角度出发,我们应该抑制这一人性弱点;应该细致考虑和恰如其分地评估它的真正价值,尽量减低我们对待别人意见的敏感程度,无论我们在受到别人意见的爱抚抑或伤害时都应如此,因为这两者悬挂在同一根线上 第五章 建议和格言 “理性的人寻求的不是快乐,而只是没有痛苦。” 为何耗损你的灵魂!它远远应付不了你定下的永恒的计划。 一个人的个性越独特、越具价值和意义,那么,他就越有必要不时地认清自己生命总体发展的大致脉络和自己的计划,这对他大有好处。为此目的,他当然要踏上“认识自己”[插图]的第一步,亦即了解清楚自己的首要和真正的意愿——这些对于他的幸福而言是至为重要的东西;然后,对于何者排在第二和第三位置必须心中有数。同时,他也应该大致上明白自己应该从事何种职业、需要扮演何种角色以及自己与这一世界的关系。如果一个人具备非凡的个性,那么,对自己的生命计划有一个大概的了解,能够比任何一切都更有效地增强自己的勇气,振作、鼓足信心,激励自己行动起来,避免走进弯路 要过一种深思熟虑的生活,并且能从生活经验中汲取一切有益的教训,我们就必须勤于反省,经常回顾做过的事情和曾经有过的感觉和体验;此外,还要把我们以前对事情的判断和现在的看法,以前订下的计划及追求和最终得到的结果及满足互相比较。这是为获得人生经验所做的单独的反复温习。 一个人在晚上睡觉前,应该详细地逐一检查自己在白天的所作所为。 要么是孤独,要么就是庸俗 孤独是困苦的;但可不要变得庸俗;因为这样,你就会发现到处都是一片沙漠。 把部分的孤独带进社会人群中去,学会在人群中保持一定程度上的孤独 我们在实施某一计划时,应该先把这一计划深思熟虑一番;尽管每一个细节都已详细考虑完毕,我们仍然需要为人类知识的有限和不足留下余地 事实上,我们可以把起床时候的不适和困顿视为出生时的艰难情形,这样,我的比喻就已经完全彻底了。 设个trigger,不时地从琐碎生活中抽离出来,不沉溺于生活现象层,努力探寻动力因,质料因。 一个具有深远和高贵思想的人不应该允许自己的精神思想完全被私人琐事和低级烦恼所占据,以致无法进行深远、高贵的思考,因为这样做确实是“为了生活而毁坏了生活的目的 我们行动和努力的指南不可以是想象中的图像,而应该是考虑清楚的概念。 概念只能告诉我们事物的普遍情形,但却不曾提供单个、具体的事物,而正是单个、具体的事物包含着现实。因此,概念只能间接地作用于我们的意欲;但概念却能恪守诺言。因此,教育就是让我们只信赖概念。当然,为了教育的目的也需要一些图像以作解释、阐述的工夫,但那只是辅助性的。 对于许多人,我们最聪明的想法就是:“我不准备改变他们,我要利用他们。 真正伟大的思想者,就像雄鹰一样,把自己的巢穴建筑在孤独的高处 意欲在这些人的身上远远地压倒了认识力,他们微弱的智力完全服务于意欲,甚至片刻也摆脱不了意欲的控制。 我们不能无条件地放任自己的本性,完全表现自己的本色,因为我们有必要把本质中的许多恶劣和野兽的成分掩藏起来。但这只是我们隐瞒否定属性的东西的理由,它并没有表明冒充拥有肯定性质的东西是对的;也就是说,藏拙遮丑是可以的,但冒充优越却没有理由 ,虚荣心的满足带给人的快感更甚于其他的快乐,但获得这种快感的途径只能是把自己与别人作一番比较 ,每个人都会出于天性靠近会给他带来这种优越感觉的物体,犹如他本能地走向阳光或挨近一个火炉一样。 让言词或者表情流露出愤怒和憎恨是徒劳无益的,既不智和危险,又可笑和流于俗套。所以,除了在行动上,我们不可以表现出憎恨或者愤怒。我们越能成功地避免由话语和表情上表示愤怒,就越能成功地通过行动把它表现出来。冷血的动物才是唯一有毒的动物。 说话不要加重语气[插图]。 决策的非理性冲动 我们在人生历程中所作出的重大举措和迈出的主要步伐,与其说是遵循我们对于何为对错的清楚认识,不如说是遵循某种内在的冲动——我们可以把它称之为本能,它源自我们本质的最深处 只是当我们回首自己一生的时候,才会注意到我们其实无时无刻不在遵循着自己的原则行事,这些原则犹如一条看不见的绳线操纵着我们。这些原则因人而异。人们各自随着这些原则的引领走向幸福或者不幸 警惕黑天鹅事件的发生 平庸的人和明智者之间的典型差别,反映在日常生活当中就是在评估和考虑是否存在可能的危险时,前者只是提出并且考虑这一问题:相类似的危险是否曾经发生,后者却思考相类似的危险会发生,并且牢记这一句西班牙谚语:“在一年都不曾发生的事情有可能在几分钟之内发生。” 我们永远不应“忘记人类的自身条件”,而要时刻记住人的生存大致说来是一种悲惨、可怜的宿命,它遭受难以胜数的灾祸和不幸的袭击 我们应该谨慎、细心地预见和避开可能的不幸,不管这些不幸来自人或事。在这方面我们应做到不遗余力、精益求精,就像一只聪明的狐狸,灵巧地躲开大大小小的灾害(很多情况下,所谓的小灾害只是经过化装的小小不便而已)。 我们可以把那些琐碎的、每时每刻烦扰我们的小小不幸视为存心给我们做练习和锻炼之用,这样,我们就不至于在安逸中失去了忍受巨大不幸的能力 在这一个“铁造的骰子决定一切”[插图]的世界,我们需要铁一般刚强的感觉意识,作为承受命运、防范他人的盔甲武器。这是因为人的一生就是一场战斗。我们所走的每一步都引起争斗。伏尔泰说得很对。“在这世上,我们只有挺着剑前行才能取得成功;我们死去的时候,手上仍然紧握着武器。”因此,一个人如果看见天空——或者只是在地平线上——出现了阴云,就沮丧气馁、怨天尤人,那这个人就是胆怯、懦弱之辈。我们的格言应该是这样的:“在邪恶面前不要让步,应该勇敢无畏地面对它。”(维吉尔语) 所以,他勇敢地生活,英勇地面对命运的打击。——贺拉斯 第二部分 我们对待自己的态度 一个人如果没有他那种年龄的神韵,那他也就会有他那种年龄特定的种种不幸。 因此,我们的智力,一如我们的道德,并不来自外在,它源自我们自身的本质深处 但对于少儿和青年人来说,他们头脑中奇特的想象、古怪的念头和流传的先入为主的观点,共同拼凑成一幅歪曲和伪装了真实世界的幻像。这样,人生经验的首要任务,就是要摆脱那些在我们青春期扎根头脑的幻想和虚假概念 这种教育需要一直维持至青年时代。这种教育方式尤其要求人们不要阅读小说,取而代之的是合适的人物传记类读物,诸如富兰克林的传记、莫利茨写的《安东·赖斯》等。 和《三体》中类似的说法:人的生命过程就是由弱感知到强感知再到弱感知的过程。 人只是在年轻时期才充满意识地生活;到了老年,人只带着一半的意识继续活着。岁数越大,生活的意识就越发减弱;事情过去以后并不会留下什么印象,这就好比我们把一件艺术品看上千遍以后,它就再不会给人造成印象了。 人生前40年提供了正文,而随后30年则提供了对这正文的注释。 前提是人们终于摆脱了那不停烦扰人的性欲。我们甚至可以这样说:只要人们仍然受到性欲的影响,或者受到这一魔鬼的摆布操纵,那么,性欲所造成的没完没了、花样繁多的忧郁及产生的情绪冲动,就会使人总是处于一种轻微的精神错乱之中。所以只有在性欲消失了的时候,人才会变得理智。确实,除了个别情形以外,大体而言,年轻人都具有某些忧郁、凄婉的特征,而老年人却带着某种的喜悦——其中根本的原因,不是别的,正是青年人受着性欲这一魔鬼的控制——不,应该是奴役才对。这个魔鬼吝惜着不肯轻易放松他们哪怕是一个小时的自由。几乎所有降临在人们头上的、或者威胁着人们的不幸和灾祸都是由这一魔鬼直接或者间接地带来。但享有喜悦之情的老年人恰似一个甩开了长期锁在身上的镣铐,现在终于得以自由活动的人。但在另一方面,我们也可以这样说:人的性欲衰退以后,生命的真正内核也就消耗得差不多了,剩下的只是一副生命的躯壳。的确,这就像一出喜剧,戏的开场由活人扮演,之后则由穿着这些人的服装的机械人把这喜剧演完。 第三部分 我们对他人应采取的态度 生来就注定要成就一番伟大事业的人,从青年时代起就在内心秘密地感受到了这一事实。他就会像建筑蜂巢的工蜂那样去努力完成自己的使命。在青年时代,一个精神素质出众的人就已经着手为他那独特、原初的观点和认识积累素材,也就是说,他为自己注定要给予这世界的奉献做搜集工夫。…

哈佛公开课《公正》

哈佛公开课《公正》 第一课:谋杀背后的道德逻辑 电车难题 道德选择的原则: 1.结果主义 1.绝对主义 代表人物:边沁 哲学带给我们一种风险,使得我们重新审视那些我们熟视无睹的事物、预设的逻辑、预设的原则。。 怀疑主义让我们逃避这些思考。避免理性的推理 结果主义 功力主义 凡是能达到最大效用的就是合理的。 为最大多数人谋取最大的利益 英国落难船吃人事件 1我们有基本的权力吗?来自哪里 2.为啥要有公正的程序 第1讲:《杀人的道德侧面》 如果必须选择杀死1人或者杀死5人,你会怎么选?正确的做法是什么?教授Michael Sandel在他的讲座里提出这个假设的情景,有多数的学生投票来赞成杀死1人,来保全其余五个人的性命。但是Sandel提出了三宗类似的道德难题-每一个都设计巧妙,以至于抉择的难度增加。当学生站起来为自己的艰难抉择辩护时,Sandel提出了他的观点。我们的道德推理背后的假设往往是矛盾的,而什么是正确什么是错的问题,并不总是黑白分明的。 第2讲:《同类自残案》 Sandel介绍了功利主义哲学家Jeremy Bentham(杰瑞米·边沁)与19世纪的一个著名案例,此案涉及到的人是4个失事轮船的船员。他们在海上迷失了19天之后,船长决定杀死机舱男孩,他是4个人中最弱小的,这样他们就可以靠他的血液和躯体维持生命。案件引发了学生们对提倡幸福最大化的功利论的辩论,功利论的口号是“绝大多数人的最大利益”。 第二课 为生命标价 objections to individual rights 1.fails to respect individual rihts 2.not possible to aggregate all values and prfrences 乐趣是否可以分为高级乐趣和低级乐趣 第3讲:《给生命一个价格标签》 Jeremy Bentham(杰瑞米·边沁)在18世纪后期提出的的功利主义理论-最大幸福理论 -今天常被称为“成本效益分析”。Sandel举出企业运用这一理论的实例:通过评估衡量一美元在生活中的价值来作出重要的商业决定。由此引起了功利主义的反对观点的讨论:即使当多数人的利益可能是卑鄙或不人道的时候也强调绝大多数人的利益,这样是否公平? 第4讲:《如何衡量快乐》 Sandel介绍另一位功利主义哲学家J.S. Mill(穆勒,也译作“密尔”)。他认为,所有人类的体验都可以量化,但某些快乐是更值得拥有,更有价值的。穆勒认为,如果社会重视更大程度的欢乐和公正,那么长远来说,社会整体终会有所进步。Sandel的检验这个理论的方法是, 在课堂上播放了3个视频剪辑《辛普森 》 ,真人秀《勇敢者的游戏》,以及莎士比亚的《哈姆雷特》 -然后要求学生辩论:这三个体验里的哪一个应该被定为“最大程度”的快乐 第三课:自由选择 自由主义思想…

深度学习的艺术:知乎采铜自选集 (知乎「盐」系列)】读书笔记

所谓「深度学习」,顾名思义,就是学东西不只看它浮在表面的东西,而是往深入去挖掘,甚至看到别人所未见的东西。而我之所以要强调学习之深度,是因为了解到现在很多年轻人读书不求甚解,蜻蜓点水,养成了思维的惰性,或者贪多求全,只重量而不重质,甚至只是把机械记忆一些知识点当成攀比的资本或谈资。 对问题的好奇,对答案的渴望,是我在知识的海洋中求索的最大动力。 合理的模式应该是「建构主义」的模式,即学习者的知识不是简单地吸收而来,而是主动地建构而来,学习者必须充分地调用他们的已有知识,在一个主动性目标的指引下,在一个丰富的情境中,去探索甚至撞击那些新接触到的知识,在经过一系列复杂的交互之后,把这些知识纳入到原有的知识体系中。 提问并非空中楼阁式的,而是基于现在你已掌握的知识,而在提问和回答的过程中,你现有的知识又被拓宽了。 因此,在学习的过程中,我觉得可以经常去思考以下四个问题: 1. 针对当前的学习材料,我已具备了哪些相关的知识? 2. 针对当前的学习材料,我又学到了哪些新的知识?这些知识对原有知识构成了何种补充或者挑战? 3. 针对当前的学习材料,还有哪些未知的东西,且这些东西我通过简单的探索就可以了解? 4. 针对当前的学习材料,还有哪些未知的东西,无法轻易地获得解答,同时又有价值成为我长期去探索的问题? 而在问题牵引下的学习,则是在不停地构筑知识之间的联系,使它们以一种有意义的方式组合在一起。 对于基本的解码方法,其实就不外乎下面三个层次: 1. 它说了什么?(它原本就要传达的信息和知识) 2. 它是什么?(对文本的反思,以审视的目光对文本进行评价和定性) 3. 它是怎么实现的?(对形式和构成的洞察,研究写作、表达的手法) 不只要去寻结论,还要去寻过程 不只要去做归纳,还要去做延展 不只要去比较相似,还要去比较不同 正是例外变得重要起来。我们不去寻求相似;我们尤其要全力找出差别,在差别中我们首先应该选择最受强调的东西,这不仅因为它们最为引人注目,而且因为它们最富有启发性。」 这,大概就是解码的要法了。 你掌握了多少知识,并不取决于你记忆了多少知识以及知识的关联,而是取决于你能调用多少知识及其关联。 反复练习的价值,在于使某些认知活动可以自动化进行,从而为思考时所用的工作记忆 (working memory)腾出宝贵的空间,以用于更具策略性的活动。 把知识当成一种技能来学习。 一句是「书写是更好的思考」,另一句是「教是最好的学」。 如果更广义地看,哪怕在一人独处的状态下,也可以玩这种游戏式的知识操练,实际上人类历史上很多智者都是这么干的,只不过它有一个更高大上的名字:思想实验。思想实验就是构造一个现实中并不存在的假想情景,然后运用所学的知识,来设想事物在这个情景中的变化。在这样的操练中,思考者往往会得到比原先更为深刻的领悟。

如何管理自我

《德鲁克:如何管理自己》为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。该文首次发表于1999年,节选自管理大师德鲁克先生著作《21世纪的管理挑战》。自我管理关键点:我自己的长处、我的工作方式与我的价值观里面,我们最多忽略的其实是价值观。 原文 我们生活的这个时代充满着前所未有的机会:如果你有雄心,又不乏智慧,那么不管你从何处起步,你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。 不过,有了机会,也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上,知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地,知道何时改变发展道路,并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情,你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点,也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的,并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼,你才能真正做到卓尔不群。 历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过,他们属于不可多得的奇才,不但有着不同于常人的天资,而且天生就会管理自己,因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人,甚至包括那些还算有点天赋的人,都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展,必须知道把自己放在什么样的位置上,才能做出最大的贡献,而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说,我们得知道自己应该何时换工作,以及该怎么换。 我的长处是什么? 多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然,更多的情况是,人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上,人们也往往认识不清。然而,一个人要有所作为,只能靠发挥自己的长处,而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的,更不用说那些自己根本干不了的事情了。 以前的人没有什么必要去了解自己的长处,因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业:农民的儿子也会当农民,工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是,现在人们有了选择。我们需要知己所长,才能知己所属。 要发现自己的长处,唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时,你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后,再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了,而每次使用都有意外的收获。比如,回馈分析法使我看到,我对专业技术人员,不管是工程师、会计师还是市场研究人员,都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到,我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。 回馈分析法并不是什么新鲜的东西。我们只要持之以恒地运用这个简单的方法,就能在较短的时间内(可能两三年),发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后,你就能知道,自己正在做(或没有做)的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时,你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后,你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长,做不出成绩来。 回馈分析法就是在你准备做一件事情之前,记录下你对结果/效果的期望,在事情完成之后,将实际的结果/效果与你的预期进行比较,通过比较,你就会发现什么事情你可以做好,什么事情你是做不好的。 回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪,这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明,大约150年后被法国神学家约翰·加尔文(John Calvin)和西班牙神学家圣依纳爵(Ignatius ofLoyola)分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上,回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯,这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。 根据回馈分析的启示,你需要在几方面采取行动。 首先最重要的是,专注于你的长处,把自己放到那些能发挥长处的地方。 其次,加强你的长处。回馈分析会迅速地显示,你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的,但是人人都能学习三角学。 第三,发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知,并且加以克服。 有太多的人,尤其是那些术业有专攻的人,往往对其他领域的知识不屑一顾,或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如,很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策,他们还以此为荣——因为他们觉得,对条理清晰的工程师头脑来说,人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是,人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过,人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话,那无异于自取灭亡。其实,要让自己的长处得到充分发挥,你就应该努力学习新技能、汲取新知识。 另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯,是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。例如,一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空,原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样,他也相信好的创意能够移动大山。但是,真正移山的是推土机,创意只不过是为推土机指引方向,让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成,接下来还得找人执行计划,并向他们解释计划,在付诸行动前须做出及时的调整和修改,最后要决定何时中止计划。 与此同时,回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律,不仅无生命的物体是这样,人类也是如此。礼貌,其实也很简单,无非是说声“请”和“谢谢”,记住别人的名字,或问候对方家人这样的小事,但就是这种不起眼的细节,使得两个人能够融洽相处,不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人,尤其是聪明的年轻人,没有意识到这一点。如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败,那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。 把预期和实际结果进行比较,也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域,在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们,尤其是知识工作者,就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上,因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。然而,大多数人,尤其是教师,还有组织,都一门心思要把能力低下的人变成合格者。其实,他们还不如把精力、资源和时间花在将称职者培养成佼佼者上。 我的工作方式是怎样的? 令人惊讶的是,很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。实际上,我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作,这当然就容易造成无所作为。对于知识工作者来说,“我的工作方式是怎样的?”可能比“我的长处是什么?”这个问题更加重要。 同一个人的长处一样,一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的,还是后天培养的,它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样,一个人的工作方式也基本固定,它可以略微有所调整,但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样,他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。通常,几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。 我属于读者型,还是听者型?首先,你要搞清楚的是,你是读者型(习惯阅读信息)还是听者型(习惯听取信息)的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说,而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是,有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。 德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时,一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题,艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况,还是解释政策,他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十年后,艾森豪威尔当上了总统,当年曾对他十分崇拜的同一批记者,这时却公开瞧不起他。他们抱怨说,他从不正面回答问题,而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次,不合乎语法,糟蹋标准英语。 艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型,而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时,他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样,艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时,他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的,并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是,他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且,艾森豪威尔并不是个极端的例子。 几年后,林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了,这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人,他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手,要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人,他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过,约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡,因为议员首先必须是听者型。 没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力,反之亦然。因此,试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运,而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。 我如何学习? 要了解一个人的工作方式,需要弄清的第二点是,他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中,上学往往是十足的折磨。然而,他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣,对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是,笔头好的人一般不靠听和读来学习,而靠写来学习,这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习,所以他们的成绩总是很糟糕。 所有的学校都遵循这样的办学思路:只有一种正确的学习方式,而且人人都得遵从。但是,对学习方式跟别人不大一样的学生来说,被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上,学习大概有六七种不同的方式。 像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如,贝多芬留下了许多随笔小抄,然而他说,实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。当被问及他为什么还要用笔记下来时,据说他回答道:“如果我不马上写下来的话,我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上,我就永远不会忘记了,也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。 我认识一位公司总经理,他把一个平庸的小家族企业发展成行业领军企业。他是一个通过讲话学习的人。他习惯于每周一次把全体高层管理人员召集到他的办公室,随后对他们讲上两三个小时。他总是提出政策性问题,在每一个问题上提出三种不同观点。但他很少请这帮同事发表意见或提出问题,他只需要听众听他讲话。这就是他的学习方式。虽然他是一个比较极端的例子,但是通过讲话学习绝不是一种少见的方法。成功的出庭律师也以同样的方式学习,许多诊断医师也是如此(我自己也是这样)。 在所有最重要的自我认识当中,最容易做到的就是知道自己是怎样学习的。当我问人们:“你怎么学习?”大多数人都知道答案。但是,当我问:“你根据这个认识来调整自己的行为吗?”没有几个人回答“是”。然而,知行合一是取得成就的关键;如果知行不合一,人们就会无所作为。 我属于读者型还是听者型?我如何学习?这是你首先要问自己的问题。但是,光这些问题显然不够。要想做好自我管理,你还需要问这样的问题:我能与别人合作得好吗?还是喜欢单枪匹马?如果你确实有与别人进行合作的能力,你还得问问这个问题:我在怎样的关系下与他人共事? 有些人最适合当部属。二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而,当有人提议他担任独立指挥官时,美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐,乔治·马歇尔将军说:“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下,但是,他会成为最差劲的司令官。” 一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋,另一些人却没能力做导师。 另一个关键的问题是,我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问?许多人做顾问时的表现会很出色,但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反,也有许多人需要顾问来迫使他们思考,随后他们才能做出决定,接着迅速、自信和大胆地执行决定。 顺便说一下,一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败,也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者,而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置,当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的,但是换到一号位置,他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定,但是不能接受真正做决定的责任。 其他有助于认识自我的重要问题包括:我是在压力下表现出色,还是适应一种按部就班、可预测的工作环境?我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳?在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功,换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。 下面这个结论值得我们反复强调:不要试图改变自我,因为这样你不大可能成功。但是,你应该努力改进你的工作方式。另外,不要从事你干不了或干不好的工作。 我的价值观是什么? 要能够自我管理,你最后不得不问的问题是:我的价值观是什么?这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试,方法很简单。我把它称为“镜子测试”。 20世纪初,德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然,他命中注定会承担重任,即使不当本国的总理,至少也要当外交部长。然而,在1906年,他突然辞职,不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼,并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道,这位德国大使曾说:“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。” 这就是镜子测试。我们所尊从的伦理道德要求你问自己:我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人?在一个组织或一种情形下合乎道德的行为,在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是,道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。 如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容,人们就会备感沮丧,工作效力低下。 让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后,她得到了提升,从事的是她以前做得最出色的工作,包括为重要职位挑选人才。这位主管深信,在选人时,公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。 但是她的新公司认为应该首先从外部招聘,以吸收新鲜血液。对于这两种方式,需要说明的一点是,根据我的经验,适当的方式是两者兼顾。然而,这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同,实质是价值观的不同。 这说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法:组织与员工之间是怎样的关系;组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任;一个人对企业最重要的贡献是什么。经过几年挫折,这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。 同样,一家制药公司无论是通过不断的小幅改进,还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩,都主要不是一个经济问题。这两种战略的结果可能都差不多。实质上,这是两种价值体系之间的冲突。一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生把他们已经在做的工作锦上添花,另一种价值体系的取向是进行更多的科学发现。 至于一个企业的经营是着眼于短期结果,还是注重长远发展,这同样是价值观问题。财务分析师认为,企业可两者同时兼顾。成功的企业家知道得更清楚。诚然,每一家公司都必须取得短期成果。但是在短期成果与长期增长之间的冲突中,每一家公司都将决定自己所选择的重点。从根本上说,这是一种关于企业职能与管理层责任的价值观冲突。 价值观冲突并不限于商业组织。美国发展最快的一个牧师教会,衡量工作成败的尺度是新教徒的人数。它的领导层认为,重要的是有多少新教徒入会。随后,上帝将满足他们的精神需求,或者至少会满足足够比例的新教徒的需求。另一个福音派牧师教会认为,重要的是人们的精神成长。这个教会慢慢地让那些形式上入会但精神上并没有融入教会生活的新教徒选择了离开。…