一周书评之第四期

一周书评:记录我在过去一周所看的书籍,旨在将提炼总结并结合个人经历后的所得分享给大家,希望大家喜欢,共同成长进步。 作者阮一峰是经济学博士,当过大学老师,后来转行写程序去了阿里巴巴,是一个非常受IT圈喜爱和尊敬的互联网博主。他的博客:http://www.ruanyifeng.com/ ,主要是通俗易懂地介绍了一些it技术,帮助了很多人,另外还有一些他的一些思想感悟,总而言之,阮一峰给人的感觉是一个理性而又温和的人。因为有一篇内容略有瑕疵, 阮一峰博客还被黑客使用DDoS 攻击过,真是树大招风,辛辛苦苦地写了这么多优质内容,帮助了那么多程序员,最后反被攻击,心情应该很难受吧。 本书主要是作者博文的合集,如果不想买书,可以上作者博客上看公开的网页版。 我们曾经以为围棋软件无法战胜人类,而在三年前(2016)谷歌 DeepMind 团队研发的 “AlphaGo” 以4:1打败了职业九段李世石。2017年1月,AlphaGo 的升级版 Master,更是取得了对战人类的60连胜。而这一周AI领域又出了个大新闻: DeepMind团队潜心打造的AlphaStar,以10:1的决定性分数,战胜了世界上最强大的职业星际争霸玩家之一,攻破了人类难度最高的游戏。 玩象棋和围棋时,棋盘上的所有信息能直接看到,而玩星际时面对的是不完美信息博弈,此时此刻的决策和行动,要一段时间后才能看到结果,玩家需要平衡短期目标和长期目标,需要一定的实时战略眼观,因此比围棋难度要高很多。 如果将AI的这套强化学习&神经网络算法迁移到企业战略制定和国家战略制定去训练,那么是不是有些战略制定者和咨询师是不是要失业了?更不用说售货员、服务员、出纳、保安、司机等这些人的工作了。 AI和机器人的广泛应用,是必然趋势,也是人工成本过高、年轻人厌恶一些体力劳动等社会因素使然,AI的优势,使得其不仅在抢蓝领的工作,还在抢白领的工作,社会的分化变得会更加大。 “未来,人类可能会分化为两个主要的等级:一个全新的更先进的精英阶级,很聪明,很富有,有更好的基因和更长的寿命;还有一个全新的一无用处的无产阶级,他们将越来越穷地等待死亡,可能变成没有工作、没有目标、整日靠吸毒度日、戴着VR头盔消磨时光的乌合之众。” –《人类简史》 未来扑朔迷离,我们如何才能避免与机器抢工作?如何才能成为未来世界的幸存者? 作者给出的方案是:“柔软的能力” 1. 具有人性化和人格魅力 技术是冰冷的和没有人性的,技术越 是主导人类社会的发展方向,就越需要人性作为平衡和纠正。 2. 具有创意 3. 决策和领导力(企业家能力) 美国经济学家熊彼得曾经说过,生产力增加的主要原因,除了资本和劳动力,就是企业家能力。一个优秀的领导者,可以团结所有资源,创造出超额利润,eg:乔布斯、马斯克…… 4. 自主、跨界、终身学习。 比如掌握查理·芒格多元思维模型。https://medium.com/@yegg/mental-models-i-find-repeatedly-useful-936f1cc405d 5. 制定B计划 对于人生来说,现在的职业就是A计划,应该努力追求职业成功,但是,也要做好两手准备,万一A计划失败,还需要一个B计划,对自己的退路有所安排,算是一种对人生的风险控制。对于制定B计划,可以问问自己,如果重新开始,会选择什么样子的工作?把这个当做B计划的起点。 6. “10000个小时”的刻意练习,练就独家本领 7. 创业…

一周书评之第三期

一周书评:记录我在过去一周所看的书籍,旨在将提炼总结并结合个人经历后的所得分享给大家,希望大家喜欢,共同成长进步。 生活中我们无时不刻需要决策:大到职业选择、结婚买房、投资,小到出门要不要带伞、选择哪家餐厅吃午餐等,如何更好地决策,如何科学地决策,是我们关心的问题,这周看了《对赌:信息不足时如何做出高明决策》,分享给大家。 关于作者 作者安妮·杜克博士主修认知心理学,后来成为了一名职业扑克玩家。杜克在本书没有介绍扑克的技巧,而是介绍了扑克教给她的一些关于学习和决策的东西,在精进扑克的过程中,杜克悟出打牌的本质:“面对不确定的未来做决策。将决策视为对赌的启示使我能够在不确定的情况下找到学习机会。我发现,将决策视为对赌使我避免了常见的决策陷阱,让我以更理性的方式从结果中学习,并尽可能地在此过程中不受情绪的左右。” 决策陷阱 那么我们经常容易陷入哪些决策陷阱呢? 1.结果性导向 试着回想一下我们以往做过的最佳决策是什么,最差决策是什么。我们的最佳决策一定带来了好结果,最差决策一定带来了坏结果。这就是我们直接的看法。好的决策之所以好并不是因为它产生了好的结果。好的决策来自好的过程,而这个过程必定包括了准确表达我们自身知识状态的尝试。可是坏结果就一定是因为做出了错误决策吗?借用书中的例子:出席慈善扑克竞标赛时,杜克经常会以荷官的身份参与牌局,并在决赛中提供实况评论。在一次慈善竞标赛中,杜克告诉观众,选手A的胜算为76%,另一名选手B胜算为24%,结果选手B赢了,观众就说杜克预测错了,杜克反驳道:不是预测错了,她已经说了B有24%赢的概率,现在只不过概率 24% 的事件发生了而已。概率性事件并不等于非黑即白的确定性事件。 因此,我们必须区分什么是运气,什么是错误决策才造成的后果,我们不能以成败论英雄,而应当注重决策水平的高低和决策过程的合理性,而不是最后的结果。 2.自利性偏差 如果我做这件事没做好,那就肯定是因为不可控的、别人的或意外的缘故;如果我做这件事成功了,那肯定是因为我水平高,这种想法就称为自利性偏差。杜克举例:一个希腊赌徒始终坚持一个明显错误的信念和决策玩扑克,如果赢了就对自己玩扑克的技艺夸夸其谈,如果输了,就怪运气不佳,或者其他原因,却从不审视自己的信念和决策思路,最后这个希腊人被驱逐出境。 3.动机性推理 我们设想的人类形成抽象信念的方式: (1)我们听到某个说法。 (2)我们对它进行考虑并加以验证,确定其真实性 (3)形成一个信念 但是实际的方式: (1)我们听到一个说法 (2)我们相信它是真的 (3)后来,仅仅是偶尔,在我们有时间或意向的时候才会对它加以思考并加以验证,以确定其真实性。 信念形成和更新的缺陷可能会快速增长。信念一旦确立,就很难去除。它开启了自己的生活,引导我们去关注和寻找它的证据,让我们极少去质疑这些证据的有效性,还让我们去忽视或尽力诋毁与其对立的信息。这种非理性的、循环的信息处理模式被称为动机性推理。我们处理新信息的方式受到既有信念的驱使,并不断自我强化。越聪明的人越善于构建支持自我信念的叙述,以及将数据合理化、框架化以适合自己的论点或观点,所谓聪明反被聪明误。这也是我不喜欢辩论这种探讨方式的原因,因为屁股决定脑袋,预设了立场之后,即着相后,我们会选择性忽略一些事实,寻找支持论点的证据,而忽略来了事实,我们又怎么能见到真相呢? 凡所有相,皆是虚妄。若见诸相非相,即见如来。 决策工具箱 那么我们应该怎样更好地决策呢? 引入不确定性,将决策事件概率化 要有概率统计的思维,说白了就是一个事件发生和不发生不能用是和否去定量,而应该用概率去定量,比如40%的可能性发生。同时我们也要学会应用贝叶斯定律,应当根据新情况更新先验概率,不能一直固守原来的看法,我们对环境和时局的感知测量f(t)应该由时间而有所改变。 借助团体 依靠一个透明公开向上的团体,借助外界的力量审视决策的过程,在团队复盘中,看清自己决策的盲点和偏见。坏结果会使你的情绪产生波动,从而影响下一步的决策制定,让你会做出再次导致坏结果的非理性决定,从而进一步对你的决策制定产生负面影响,如此循环。如果将我们的决策暴露在求真团体中,如果我们遇到上面恶性循环,至少会有人阻止我们。 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。 提出异议 大部分人都是善良的,因此可能为了照顾别人的感受而选择视而不见别人的错误,这种善良到头来可能伤害到我们,因为这是对真实世界的扭曲。当局者迷,鼓励别人勇敢提出异议,兼听则明偏信则暗,我们做出的决策才不至于太愚蠢。 尤利西斯合约:利用时间旅行来预先承诺 最著名的古代旅行家,荷马史诗中的英雄奥德修斯也是一位心理时间旅行者。塞壬岛(Sirens)的故事是有关他返回家乡的传奇航海经历之一。经过塞壬岛附近的水手们都被塞壬的歌声吸引,以至于会不由自主地驶向海岛并撞上岛周围的岩石滩而死。鉴于所有听过歌声的水手都难逃厄运,在船接近岛屿时,奥德修斯让他的船员们把他的手绑在桅杆上并用蜂蜡塞住他们自己的耳朵。这样一来,水手们可以安全地行船而免于受到歌声的影响,同时奥德修斯也可以在不危及船只的情况下欣赏塞壬的歌声。这个计划完美无缺。这种行为——利用过去的我们阻止现在的我们做出蠢事——被称为尤利西斯合约。 这是过去的你、现在的你和未来的你之间的完美互动。尤利西斯意识到未来的自己(以及他的船员)会被塞壬吸引并将船只驶向岩石滩。因此,他让船员们用蜡塞住各自的耳朵并将他本人的双手绑在桅杆上,如此切实有效地预防了未来的自己会做出糟糕行为的可能性。体现这种合约最简单的例子之一是当你去酒吧时使用了拼车服务。过去的你因为预计到将来的你可能会在酒后认为自己完全可以开车,所以事先捆住了你的双手,取走了车钥匙。 尤利西斯合约的大多数事例都与原文讲述的一样,都涉及了提升针对非理性行为的约束。但是,这些预先承诺的合约同样也可以被设计为降低约束理性行为的手段。如果想要保持健康饮食,我们有时候可能会发现自己的非理性决策冲动。例如,我们约了朋友晚些时候见面一同去逛商场,但我们却利用之前的空闲时间在美食广场里溜达了几个小时。在提升约束力的尤利西斯合约下,我们根本不会去商场或者时间预留得非常紧凑,以至于我们可以用来完成预期目的时间非常有限。而在降低约束力的合约中,我们会通过预先承诺把健康零食 装进包里,这样可以增加做出更好决策的概率,因为我们已经显著节省了想吃到健康零食所需要付出的努力。 尤利西斯合约可以对我们的行为进行不同程度的约束,从防止肉体上的决策执行到除合约本身无其他约束情况下的提前行动。无论约束程度如何,这些预先承诺合约都会触发一种决策中断。在我们想要违背合约、摆脱约束力时,我们很有可能会停下来想一想。 在大多数情况下,你无法做出一个100%不受干扰的预先承诺。措施的约束力未必很大,却足以导致决策中断,这可能会促使我们进行一些必要的时间旅行以减少情绪作用,并在决策中鼓励全局思维和理性思考。  决策脏话罐…

一周书评之第二期

一周书评:记录我在过去一周所看的书籍,旨在将提炼总结并结合个人经历后的所得分享给大家,希望大家喜欢,共同成长进步。 《 启示录》:如何打造用户喜爱的产品 作者 Marty Abbott 曾在惠普、ebay、网景等公司担任职业高级产品经理,担任AKF Consulting公司合伙人,具有20多年丰富的软件产品管理经验。在《启示录》中,作者从人员、流程和产品上探索了如何打造用户喜爱的产品,分享了自己在一线产品设计开发的实践经验,值得每一个产品经理、工程师等互联网从业人员学习。 好的产品都是相似的,失败的产品各有个的原因。 作者总结的富有创意的好产品遵循的十条规律: 产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。 探索(定义)产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。 开发人员不擅长用户设计体验设计,因为开发人员脑子里想的是实现模型,而用户看重的是产品的概念模型。 用户体验设计就是交互设计、视觉设计(对硬件设备来说,则是工业设计)。 功能(产品需求)和用户体验设计密不可分。 产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用,以便获取有效的用户体验。 为了验证产品的价值和可用性,必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。 采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。 产品经理的目标是在最短时间内把握复杂的市场/用户需求,确定产品的基本需求——价值、可用性、可信性。 一旦认定产品符合以上基本要求,它就是一个完整的概念,去掉任何因素,都不可能达到预期的结果。 对于产品,重视用户体验,重视设计,再怎么做都不为过,所谓“用户体验为王”。如果说作者提出的十大规律更多是从公司层面来看的,是全局化的,是具体的,更偏“术”,那么,微信之父张小龙谈的好产品就更加形而上,更偏“道”。在近期的微信公开课2019上,张小龙谈到为什么微信不像其他 app 在启动页加入广告:如果微信是一个人的话,那他一定是你最好的朋友。如果微信是你的好友,然后你们见面时,他脸上先贴一个广告,你要撕下来才能跟他说话,就这样一个感觉。所以微信是真正把用户当做朋友来看的,地位是均等的。在公开课上,张小龙谈到什么是好的产品时,对博览首席设计师 Diet Rams 提出的十大设计原则如数家珍,因为很多苹果的产品设计都来自于他。 设计十大原则: 好的产品是有创意的,它必须是个创新的东西 好的产品是有用的。 好的产品是优美的,它必须有美感,它是美丽的。 好的产品是非常容易使用的,它不需要说明书,一看就会。 好的产品是含蓄的,并不照耀。 好的产品是诚实的,不欺骗用户。 好的产品是经久不衰的,它不会随着时间的流逝而迅速的消亡掉。 好的产品是重视细节的。 好的产品是环保的,不会浪费太多资源。 好的产品是会尽可能少地体现它的设计,或者说少即是多。 好的产品需要好的设计,那么在产品设计初期,如何评估产品机会?作者提到: 产品要解决什么问题?(产品价值) 为谁解决这个问题?(目标市场)…

论文研读: Faster R-CNN

[TOC] 摘要 代码:https://github.com/rbgirshick/py-faster-rcnn 论文:Faster R-CNN: Towards Real-Time Object Detection with Region Proposal Networks (https://arxiv.org/pdf/1506.01497.pdf) 引入 我们首先回顾一下 Fast R-CNN 的主要步骤: 特征提取:输入整张图片,利用 CNN 提取图片的特征。 提取候选区域:使用 selective search 从原始图片中提取出区域候选框,并把这些候选框一一投影到最后的特征层。 进行分类和回归:通过两个全连接层,分别用 softmax 进行目标分类识别和用回归模型进行边框位置和大小的微调。 Fast R-CNN 虽然比 R-CNN 和 SPP-net 都快,但是速度也依然不够快,因为使用 selective search 进行候选区域提名是个耗时的过程。论文中指出使用 Selective…

一周书评之第一期

一周书评:记录我在一周所看的书籍,旨在将提炼总结并结合个人经历后的所得分享给大家,希望大家喜欢,共同成长进步。 《OKR工作法》 平常我们谈公司里个人绩效管理,一般都只知道KPI工具,但是KPI容易造成的问题是:过度强调短期利益,忽视长期利益;过度强调个人目标实现最大化,忽视了整个公司的利益,忽视了整个团队,容易造成各部门各行其是。而OKR工作法就能解决这个问题。 第一次听说OKR工作法是在吴军老师的《硅谷来信》中,信中提到: Google的每个员工每个季度都需要给自己定一个或者几个目标(objectives),以及衡量目标是否达成的关键结果(Key Results),这几个词合在一起被成为 “OKR”。 每个人的OKR会放到自己的网页上,大约半页纸长,大家都可以看到。如果没有制定OKR,一目了然,即使没有人催你,大家看到你的网页上面是一个空白,你自己都不好意思。到了季度结束时,每一个人会给自己的目标完成情况打分。完成了,得分是1,。部分完成,得分是0到1之间一个数字。 Google强调每一个人制定的目标要有挑战性,因此如果一个人完成目标的得分情况总是1,并不能说明他工作好,而是目标定得太低。大部分情况下,大家完成目标的得分在0.7—0.8左右。当然,一个季度开始的时候的想法,和后来完成的任务可能会有差异,早期没有想到的事情可能后来做了。 OKR工作法在硅谷的Google、Facebook等高科技公司中比较盛行。对Google具体是如何应用OKR来为员工和公司设定目标和推进目标感兴趣的读者,可以参考: (Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs: https://www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc&t=626s ) ps: 需要搭梯子。 说回本书《OKR工作法》,此书从这个险象环生的创业故事讲起,围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR(Objectives and Key Results)方法的基本原理和实施原则,非常的形象生动,遇到的问题简直是现实世界中创业公司的真实写照,比如创始人对公司战略的思考不一致、员工的懈怠和各种托辞、投资人和市场的“无情”,所幸的是书中这家创业公司依据OKR终于走上了正轨。当然,我们不是说OKR是创业成功的充分条件,始终要强调的是OKR只是一个工具,它能极大地推动团队去完成目标。 一言以蔽之: 专注一个目标,目标至少要有50%信心能达成,关键结果要能量化,能实时监控系统状态指标(红、黄、绿),每周工作按重要性排序列出,列出未来几周的计划,每周五进行复盘,庆祝胜利,以此循环,周而复始。 书中描述的创业公司的OKR: 留个彩蛋: